如果你最近打开社交媒体，大概率刷到过俞浩。
一天117条视频，全员矩阵账号铺满评论区，从扫地机讲到机器人再讲到造车——追觅创始人正在用一场史无前例的流量轰炸，为一个疯狂的目标铺路：万亿营收。
这个数字不是隐喻。今年4月，俞浩在微博亲笔写下：“今年挑战1000亿，明年挑战3000亿，后年挑战1万亿。”而驱动这个数字的，不是口号，是一台正在追觅内部全速运转的庞大实验机器。
如果你穿透俞浩的社交媒体，往追觅内部看一眼，会看到这样的画面：这家拥有约5万名员工的公司，被拆成了十余个孵化器，塞进了两百多个事业部，同时开跑。走进追觅，你很难分清这是一家硬件公司，还是一个正在进行极限压力测试的创业孵化器。
十余个孵化器的画风之混搭，足以让任何商学院教授沉默：扫地机、割草机器人、AI穿戴、潮玩、汽车、手机，甚至奶茶、咖啡、火锅，无所不包。同一个园区里，可能有团队在调割草机刀片参数，也有团队在测试奶茶配方；有团队在研究汽车底盘，也有团队在画潮玩IP草图。每个事业部都是一个独立核算的经营单元，自负盈亏。俞浩的逻辑很直白：“彼此风险隔离，又能共享成功经验。”
风险隔离只是一面，赛马才是真正的内核。追觅内部采用“田忌赛马”机制，同一赛道允许多个事业部同时竞争。有汽车业务员工透露，追觅的造车盘子远不止外界熟知的“星空计划”，“星际”与“星辰”计划也在并行推进，哪个先跑出来，总部的资源就砸向哪个。
在这里，创新不是高层拍板设计出来的，而是从一场又一场残酷的赛跑中剩下来的。
这种机制带来了两极分化的结果，也塑造了追觅独特的成败观。创新门槛被压到极低，只要有团队和创意就能申请成立BU；但淘汰也极度残酷，部分新BU存活不到20天就被关停。有趣的是，尽管内部赛得头破血流，追觅对外的声音却异常一致，所有被关停的BU，对外统一口径都是“正在调整中”。失败在这里不是污点，而是一组被快速迭代掉的代码。
让这台实验机器持续运转的，是一套正在悄然改变的输血规则。据追觅员工透露，公司去年营收约四五百亿元，利润约80亿元。过去，主营业务的收益持续输血孵化新业务，但今年的输血规则变了，俞浩鼓励各个BU自己出去独立融资。这意味着，每一个小团队不仅要跑赢隔壁的同事，还得学会自己找钱活下去。
俞浩就像一个总在给锅炉加煤的人，炉火烧得很旺，但每个人都绷紧了弦。
这种压强式管理，与俞浩在社交媒体上展现的形象高度同频。同是4月，一张内部群截图流出，他在“魔法原子”项目群里大发雷霆，喊出“把宇树所有客户抢过来”，并当场拍板，拿出2亿年薪招聘首席科学家。5月5日，他又在微博视频中断言：20年后追觅、华为、小米将成为全球最强车企，理由是“这三家的一把手对造车行业的理解远超一般的CEO”。更早的1月，他给追觅生态锚定了一个终极目标 ——“人类历史上第一个百万亿美金公司”。
当这些狂言被摆到真实世界里，公众的观感便在信与疑之间反复摇摆。
3月的AWE展会上，这套打法被具象地推到公众面前。追觅独家承包整个E7展馆，面积达7378平方米，一口气摆出从智能汽车、智能手机到天空探索、能源芯片的全矩阵产品。馆外排队一度超过20分钟，单日人流量预估突破10万人次。有公关从业者当场感叹：“其他12个馆里看到的所有品类，都能在E7馆中找到对标产品。”
如果你刚排了20分钟队，挤进那个包下一整个馆的庞大展台，看到从扫地机到汽车、手机到芯片的全系列陈列，或许会短暂地相信那个万亿目标。但走出展馆，凉风一吹，质疑又回来了。
说到底，这是一场关于生存概率的实验。快速试错、内部赛马这套打法，张一鸣在字节跳动就干过，靠海量试错跑出了APP工厂的名声。庞大的品类布局、生态帝国这套叙事，雷军也玩过，从手机到汽车到家电全线铺开。但俞浩没有张一鸣和雷军的流量，他只能用最笨的办法填补这个缺口——每天117条视频，全员新媒体，为一场疯狂的梦想加油。
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